Sentado en una de las sedes que administra GHL en el centro internacional de Bogotá, Andrés Fajardo describe un negocio que para el huésped suele ser invisible, pero que por dentro es un engranaje preciso, exigente y de largo aliento. Que el registro de los huéspedes sea rápido. Que la habitación esté lista. Que el desayuno salga a tiempo. Que la cama, el silencio, la temperatura y la atención parezcan parte de un escenario natural.
Pero detrás de esa aparente simpleza, hay una operación que combina personas, tecnología, protocolos, ventas, mercadeo, alimentos, lavandería, servicio posventa y una disciplina casi quirúrgica para que nada falle y que nadie note esa operación milimétrica.
En eso consiste el negocio de GHL, una compañía colombiana que durante seis décadas aprendió a hacer de esa discreción una fortaleza, hasta convertirse en una de las mayores operadoras hoteleras de América Latina.
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“Somos un administrador de hoteles, eso es lo que hacemos”, resume Fajardo. Lo dice con la naturalidad de quien conoce un negocio que hoy mueve una plataforma de 63 hoteles, unas 8.000 habitaciones, presencia en 10 países y cerca de 5.500 colaboradores.
Ese es, justamente, el corazón de GHL: una compañía colombiana que no necesariamente es la dueña de los edificios ni la propietaria de las marcas, pero sí la encargada de que un hotel opere como debe operar; que el negocio genere rentabilidad, que el huésped quiera volver y que la promesa de una marca internacional o local se cumpla al pie de la letra.
AndrésFajardo, presidente de GHL Hoteles, multilatina colombiana del sector hotelero. Foto:GHL
La escala impresiona más cuando se contrasta con el punto de partida: el Hotel Monasterio de Popayán, un activo pequeño de unas 47 habitaciones, casi fundacional, con el que inició hace 60 años la empresa que hoy administra hoteles desde Guatemala hasta Chile y se prepara para dar otro salto regional. “Llevamos 60 años transformando la industria hotelera en América Latina”, señala el directivo. Y, aunque la frase puede sonar ambiciosa, la historia que cuenta ayuda a entender que no se trata de un eslogan.
La historia empieza en Popayán, lejos de los grandes centros corporativos, allí se sembró la primera semilla de lo que décadas después sería GHL. Luego vendría Bogotá; después, la consolidación local, y más tarde, la expansión fuera de Colombia.
Ese arranque tiene mucho de intuición empresarial y de paciencia. En la memoria de la compañía todavía pesa la figura de la familia Londoño, una de las fundadoras del negocio, con Jorge Londoño aún activo en la organización. La empresa, ligada al grupo Londoño, fue creciendo no solo por la oportunidad del turismo, sino por la capacidad de entender una verdad simple: la hotelería es un negocio de largo aliento, donde la reputación se construye durante años y puede perderse en semanas.
Holiday Inn, en Miraflores (Perú), es una de las más recientes apuestas de la colombiana GHL. Foto:GHL
Operador en la sombra
Lo notable es que GHL no construyó su relevancia solo por volumen, sino por haber sido pionera en varios momentos de la hotelería colombiana. A comienzos de los años 90, por ejemplo, participó en la llegada de una de las primeras franquicias internacionales al país, cuando ese modelo todavía no era del todo comprendido en el mercado local. Más adelante también hizo parte de esquemas novedosos de propiedad múltiple y de estructuras fiduciarias para proyectos hoteleros, como ocurrió con el Hotel Capital de Bogotá.
Es decir, no fue solo crecer por crecer. Fue ir leyendo hacia dónde se movía la industria y tomar posiciones antes que otros.
Si algo deja claro Fajardo es que la compañía opera “en la sombra”: el cliente casi nunca sabe que detrás del hotel hay una administradora especializada distinta del dueño del edificio y de la marca.
El ejemplo del Four Points by Sheraton Tequendama, ayuda a entenderlo. Allí confluyen varios actores: los propietarios del activo, la marca internacional y GHL como operador. La empresa no necesariamente aparece en la fachada, pero sí está detrás del funcionamiento cotidiano de todo el engranaje.
GHL también hace presencia en Guatemala con el manejo del Hyatt Centric Guatemala en Centroamérica. Foto:GHL
Y ese engranaje es amplio: comercialización, reservas, registro, estadía, alimentos y bebidas, habitaciones, lavandería, atención al cliente, servicio posterior a la salida y monitoreo continuo de la experiencia. Todo soportado por equipos humanos, procesos estandarizados y herramientas tecnológicas que permiten detectar incluso si una solicitud de un huésped sigue sin resolverse.
La tarea, al final, apunta a que al propietario del hotel le vaya mejor teniendo a GHL al mando de la operación que manejándolo por su cuenta. Ese, dice Fajardo, es el verdadero negocio. Si el dueño no gana más dinero, el modelo no se sostiene.
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Por eso la compañía presume de una métrica que considera exigente: el NPS o Net Promoter Score, indicador que mide qué tan dispuestos están los huéspedes a recomendar la experiencia. GHL tiene uno superior al 70 por ciento, un nivel que el directivo considera muy alto para la industria y que sirve como respaldo de esa promesa de servicio.
Expansión regional
La expansión internacional de la compañía no ocurrió de un salto. Fue, más bien, una sucesión de aprendizajes. Uno de los hitos fue la entrada a Perú, hace 20 años, a través de una participación en una operadora local. Esa puerta se convirtió en una plataforma para crecer en el mercado peruano y para consolidar una tesis que luego marcaría la internacionalización de la firma.
La tesis es simple de decir, pero difícil de ejecutar: una empresa no aterriza en otro país a imponer sin más su fórmula. Según Fajardo, GHL usa entre 70 y 80 por ciento de un modelo probado de operación, pero ajusta entre 20 y 30 por ciento a la cultura local, al tipo de mercado y hasta al área de influencia de cada hotel.
Sheraton Guayaquil (Ecuador) otro hotel bajo la administración de la compañía colombiana. Foto:GHL
Ahí está, quizá, una de las claves menos visibles de la expansión. La compañía entendió que no se puede tratar igual a todos los países ni a todos los huéspedes.
Lo que sí debe permanecer es la cultura GHL. Fajardo la llama, casi en tono de confidencia, la “salsa secreta” de la organización. Esa forma de comportarse frente al huésped, esa manera de entender el servicio y esa exigencia interna por hacer bien las cosas sería, a su juicio, lo más difícil de copiar.
Escuela de líderes
Esa cultura no se improvisa. Se forma. Y en GHL se volvió parte central del negocio, enfatiza el directivo. La empresa creó su propio sistema de formación, el GHL Training School, una especie de escuela interna con la que entrena personal, desarrolla habilidades y prepara ascensos.
Las cifras son reveladoras. El año pasado, unas 3.000 personas pasaron por procesos de inducción o reinducción; 2.800 tuvieron formación específica en competencias, normas o idiomas; y 400 líderes se certificaron en habilidades operativas como seguridad, habitaciones, alimentos y bebidas o front office.
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El resultado de ese esfuerzo aparece en otro dato que Fajardo menciona con evidente orgullo: 82 por ciento de los gerentes de la compañía fueron promovidos internamente, y la mitad de sus líderes comenzó en cargos operativos. El caso más emblemático es el del actual gerente financiero, quien inició hace más de 25 años en posiciones básicas del área contable y hoy dirige las finanzas de una compañía con operación regional y expectativas de superar este año los 300 millones de dólares en ingresos en sus hoteles.
“Es una compañía que impulsa el crecimiento de las personas”, resume. Y esa frase no suena menor en un negocio de servicio, donde la consistencia depende tanto de los protocolos como del talento humano que los ejecuta.
México, la gran apuesta
Aunque la empresa ya tiene escala regional, Colombia sigue siendo su gran columna vertebral. Cerca de la mitad de sus 63 hoteles está en el país, y solo en Bogotá tiene 10 activos bajo operación.
México es el siguiente paso para GHL y su entrada será, preferiblemente, de la mano de un socio. Foto:iStock
La ciudad sirve también para mostrar otra característica de firma su flexibilidad para trabajar con distintas marcas. Tiene más de 25 hoteles con marca GHL en Colombia, pero además administra activos para cadenas como Marriott, Sonesta, Hyatt y Hilton.
Ese músculo multimarca le ha permitido convertirse en un jugador útil para propietarios que quieren profesionalizar su operación, migrar a una franquicia internacional o dejar atrás modelos familiares.
Y ahí aparece otra veta de crecimiento. Según Fajardo, lo que hoy se está viendo es un mercado de conversiones: hoteles que buscan una marca internacional o propietarios que deciden entregar la operación a un tercero especializado.
México aparece en esa escena. GHL viene preparando desde el año pasado su entrada a ese mercado, al que ve como un salto natural por tamaño, sofisticación y complementariedad regional.
“Tenemos un objetivo grande de entrar en México”, dice Fajardo. Y no lo plantea como una aventura oportunista, sino como una decisión estratégica basada en una convicción empresarial: que la compañía tiene allí “el derecho de ganar”.
La compañía cree tener esas credenciales. Ve un mercado de enorme escala, con espacio para operadores institucionalizados, y considera que su historial con marcas internacionales, propietarios y procesos juega a su favor. Pero también sabe que no puede aterrizar sola ni con arrogancia.
Por eso la estrategia apunta a una compra o fusión con una empresa local, más que a una alianza superficial. “Estamos buscando realmente un socio de más largo plazo, más largo aliento para el país”, explica Fajardo.
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No hay todavía una cifra cerrada de inversión, pero sí una certeza: la capacidad financiera existe. En 2022, el fondo de capital privado Advent entró a la compañía, reforzando una estructura donde conviven el músculo financiero y la experiencia hotelera del grupo Londoño. Eso le da a GHL margen para moverse cuando aparezca el socio adecuado.
Retos presentes
Fajardo habla con optimismo, pero no esquiva las dificultades actuales del sector. Reconoce que el desarrollo de nuevos hoteles en Colombia atraviesa un momento más quieto. Las tasas de interés pesan, los costos de construcción siguen altos y las tarifas promedio no terminan de despegar al ritmo que necesitarían muchos proyectos.
A eso se suma una competencia distinta a la de hace una década con viviendas turísticas y un entorno donde el viaje corporativo importante para la hotelería, ha sentido el golpe del trabajo remoto y de los recortes de costos empresariales.
Y, por supuesto, está el factor seguridad. Para Fajardo, Colombia tiene un potencial enorme en turismo de naturaleza, cultura y experiencia, pero necesita atender mejor los mensajes que envía al exterior. Advierte, incluso, que con la inteligencia artificial y los nuevos hábitos de búsqueda, las alertas de viaje pesan más que antes porque ahora aparecen casi de inmediato en la decisión del turista.
Aun así, se resiste al pesimismo. “Yo soy un convencido de que podemos seguir para adelante”, dice. E insiste en la idea de que la hotelería, especialmente en América Latina, exige una mirada larga. La clave está en tener resiliencia, diversificación y capacidad de adaptación.
“Hemos podido exportar hospitalidad y conocimiento hotelero de Colombia al resto de América Latina”, dice Fajardo. Y en esa frase hay algo más que orgullo corporativo. Hay una definición bastante precisa de lo que terminó siendo GHL.
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