Billy Escobar Pérezcierra un ciclo largo y atípico al frente de la Superintendencia de Sociedades. En medio de una de las peores crisis empresariales recientes —la pospandemia—, su administración se enfocó en cambiar el rol del supervisor para ser menos juez y más acompañante.
El balance que deja combina cifras de recuperación, avances tecnológicos y una visión en la que el Estado no puede llegar tarde ni con sanciones como primera respuesta. Sin embargo, también lanza advertencias contundentes: prácticas indebidas en insolvencia, debilidad institucional en regiones y actores que aún ven el sistema como un negocio.
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En entrevista con EL TIEMPO, mostró un balance que no es complaciente. Si bien reconoce avances importantes, también admite que el país aún debe fortalecer la ética y la articulación institucional para proteger su tejido empresarial.
¿Por qué decide dar un paso al costado en este momento?
Como todo funcionario, siempre tengo mi carta a disposición del Presidente. Pero más allá de eso, siento que ya cumplí un ciclo. Incluso, he sido el superintendente con mayor continuidad en los últimos años. Pero llega un momento en que uno entiende que la misión está cumplida y que es hora de abrir otras etapas. Yo creo que le cumplí al país, a la sociedad y al empresariado.
¿Cuánto tiempo estuvo en el cargo?
Cuatro años y ocho meses. Entré el primero de enero del último año del gobierno (de Iván) Duque y continué durante la actual administración hasta hoy (viernes de la semana anterior).
Cuál es el mayor cambio que deja en la Superintendencia?
Cambiar la manera de ver a las empresas. Nosotros rompimos con esa visión en la que la Superintendencia estaba distante, centralizada y, en muchos casos, desconectada del territorio. Entendimos algo básico y es que el superintendente es de todas las empresas del país, no solo de las grandes o de las que están en Bogotá. Por eso llevamos la entidad a buena parte de las regiones como nunca antes.
Superintendencia de Sociedades. Foto:Supersociedades
¿Eso transformó la relación con el empresariado?
Sin duda. Antes nos veían como el policía o el juez. Hoy nos ven como una mano amiga, como una entidad que acompaña. Y eso fue clave porque nosotros llegamos en el peor momento: la pospandemia. Recibimos un empresariado golpeado, en crisis, y nuestra respuesta no podía ser sancionatoria. Tenía que ser de apoyo.
Y, ¿cómo deja hoy al empresariado colombiano?
Hay que decirlo con claridad: las mipymes son el país. Representan cerca del 40 por ciento del PIB, el 90 por ciento de las empresas y el 80 por ciento del empleo. En muchas regiones, incluso, son prácticamente el ciento por ciento de la actividad económica. Eso demuestra que hay un tejido empresarial vivo, pero también muy vulnerable.
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¿Qué necesitan esas empresas?
Acompañamiento real. No solo supervisión. Necesitan financiamiento, articulación institucional y presencia del Estado en sus territorios. El empresario en regiones muchas veces está solo. Y ahí es donde el Estado tiene que llegar para apoyar.
¿Sigue pesando el centralismo?
Sí. Todavía hay una tendencia a mirar el empresariado desde las capitales. Y eso es un error. El empresariado regional tiene madurez, tiene capacidad y debe ser tratado en igualdad de condiciones.
En su mejor momento, La 14 llegó a tener cerca de 30 locales. Foto:Juan Pablo Rueda. EL TIEMPO
¿Qué tan dañina es la visión de la Superintendencia como ente policial?
Es una contradicción. Nosotros somos un órgano técnico, no politizado, cuyo propósito es que las empresas sean viables y sostenibles. No tiene sentido que el lenguaje sea coercitivo. Debe ser preventivo, pedagógico y de acompañamiento. En cualquier sistema de riesgos —y esto es técnico—, la prevención es mucho más efectiva que el castigo.
Pero hay momentos en los que toca sancionar…
Claro, la sanción es necesaria cuando hay conductas indebidas, cuando hay abuso, cuando hay fraude o cuando se afecta a terceros. Eso es indiscutible y hace parte del rol de cualquier autoridad. Pero el error es convertir la sanción en el eje del sistema. Si la supervisión se basa solo en castigar, llega tarde y además destruye valor. Aquí hay un punto técnico importante y es que en cualquier modelo moderno de gestión de riesgos, la prevención siempre es más eficiente que la corrección. Y eso aplica perfectamente al mundo empresarial. El fin último no es sancionar ni cerrar empresas. Es lograr que las empresas sean viables, que se mantengan, que generen empleo y que sigan aportándole al país.
¿Qué está pasando con los procesos de insolvencia?
La norma de insolvencia es una herramienta muy noble. Es prácticamente el único mecanismo que tienen empresas y personas para reorganizar sus obligaciones, ponerse al día y, sobre todo, evitar desaparecer en momentos de crisis. El espíritu de la norma es darle una segunda oportunidad a quien ha actuado de buena fe y quiere cumplir. Pero lo que estamos viendo es que hay actores que la están utilizando de forma indebida. Están desnaturalizando la herramienta, convirtiéndola en un mecanismo para evadir responsabilidades, dilatar pagos o incluso afectar a terceros.
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¿A qué se refiere?
En personas naturales, ya hay estructuras que promueven el abuso, incluso desde redes sociales. Eso es evidente. En el mundo empresarial es más sutil, pero también ocurre con abogados que dilatan procesos, inventan obligaciones o utilizan mecanismos legales de manera irresponsable.
Significa que sí hay un cartel de insolvencia, como se ha denunciado…
Sí, en algunos casos es evidente que hay prácticas organizadas. No son hechos aislados, sino comportamientos recurrentes que siguen ciertos patrones, como asesorías orientadas a evadir obligaciones, estrategias para dilatar procesos o incluso la estructuración de obligaciones ficticias. Eso ya prende alertas porque no solo afecta a los acreedores, sino que distorsiona el propósito mismo del sistema de insolvencia.
En su mejor momento, La 14 llegó a tener cerca de 30 locales. Foto:Juan Pablo Rueda. EL TIEMPO
¿Qué resultados concretos deja su gestión en materia de salvamento empresarial?
Hoy hay cerca de 5.000 empresas en régimen de insolvencia. De esas, unas 2.700 están en procesos de reorganización, es decir, en camino de recuperación, y cerca de 1.000 ya lograron salvarse y están cumpliendo sus acuerdos. Esto muestra que la mayoría de las empresas no está destinada a desaparecer, sino que tiene posibilidad real de salir adelante si cuenta con las herramientas adecuadas. En ese sentido, el modelo de acompañamiento sí está funcionando. La liquidación termina siendo el menor porcentaje, lo que confirma que, cuando se actúa a tiempo y con enfoque técnico, es posible preservar empresa, empleo y valor para la economía.
Casos como La 14 o Justo & Bueno marcaron al país. ¿Qué lecciones dejan?
Que una empresa no es solo una empresa. Es todo un ecosistema económico y social que depende de ella. Cuando una compañía de ese tamaño entra en crisis, no solo está en juego su operación, sino también proveedores, arrendadores, trabajadores, familias y pequeños negocios que giran alrededor. En el caso de La 14 había activos que permitieron responder en buena medida a las obligaciones. Pero en Justo & Bueno no ocurrió lo mismo. Y ahí lo he dicho con claridad: no fue ni justo ni bueno. Afectó a proveedores pequeños, a arrendadores —muchos de ellos personas naturales—, a familias que dependían de esos ingresos. No había patrimonio suficiente para responder. Eso deja una lección: los procesos de insolvencia no pueden analizarse solo desde la empresa principal. Hay que mirar todo el entorno que depende de ella.
Después de tener más de 1.300 tiendas, Justo & Bueno cuenta hoy con unas 1.000. Foto:El Tiempo / cortesía
¿Y qué pasa con Don Jediondo Sopitas & Parrilla, donde el componente es distinto?
Ese es un caso interesante porque combina varios factores. Sin duda hubo un impacto fuerte de la pandemia, como le pasó a muchos negocios del sector gastronómico, pero también es un caso donde los propios empresarios han reconocido que hubo fallas en la organización y en la administración. Eso es importante decirlo porque no todas las crisis empresariales responden solo a factores externos. También hay casos donde el manejo interno, el gobierno corporativo y la toma de decisiones juegan un papel determinante. Ahí la enseñanza es que no basta con que existan herramientas como la insolvencia o el acompañamiento institucional. También se necesita disciplina empresarial, buena gestión y capacidad de adaptación.
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La tecnología está transformando la forma de hacer empresa a un ritmo acelerado. ¿Cómo se enfrenta esto desde la supervisión?
La tecnología hoy es central. Nos permitió pasar de una supervisión reactiva a una preventiva, basada en datos. Implementamos herramientas como el Atlas de Insolvencia y sistemas de analítica que permiten monitorear la salud de las empresas casi en tiempo real y anticipar riesgos. Pero también trae desafíos, especialmente con la inteligencia artificial y nuevos modelos digitales. Por eso la respuesta tiene que ser más tecnología y más articulación. Hoy trabajamos de manera coordinada con entidades como la Fiscalía, la Din, la UIAF y organismos internacionales. La supervisión ya no puede ser aislada, tiene que ser tecnológica, preventiva y colaborativa.
Y en esa interacción con tanto actor del gobierno, ¿las superintendencias corren riesgo de politizarse?
Siempre existe ese riesgo. Pero no debería ocurrir. Las superintendencias tienen que ser órganos técnicos, independientes, casi intocables. Si se politizan, pierden su esencia. Un país necesita instituciones sólidas. Las superintendencias deben ser, como dice la doctrina, una de las patas de la mesa del Estado.
Don Jediondo Sopitas y Parrilla. Foto:Archivo El Tiempo
¿Qué cree que queda pendiente?
Fortalecer la ética de algunos actores del sistema. Hay quienes ven estos procesos como un negocio, cuando en realidad están jugando con la supervivencia de empresas. También hay tareas pendientes con las cámaras de comercio. Algunas siguen siendo burocráticas o incluso politizadas, cuando deberían ser motores de desarrollo regional.
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